إعادة البيتزا: أسرار دومينو الأزيز

لم يمر حتى أربع سنوات منذ التحديق باتريك دويل المدير التنفيذي لشركة دومينوز بيتزا في كاميرا تلفزيون واعترف للجمهور الأمريكي بما يعرفه بالفعل: البيتزا التي تذوقها مثل الورق المقوى.

نعم ، كان دومينوز جيدًا لتناول وجبة سريعة يتم توصيلها إلى عتبة داركم. لكن جودة الأجرة؟ وقام خلاله. كان هذا نكاحًا لأطفال الكلية للاستنشاق أثناء جلسة تمرين ليلية ، أو أن أبًا واحدًا سيخدم كل عطلة نهاية أسبوع أخرى. في عام 2009 ، استحوذت دراسة استقصائية حول تفضيلات أذواق المستهلكين على تصنيف دومينو في المرتبة الأخيرة بين سلاسل البيتزا الرئيسية.

على استعداد للاعتراف بالواقع وتحسين منتجه ، كان بإمكان دويل تجربة أي عدد من استراتيجيات التحول. ولكن لتبدأ ببساطة الاعتراف منتجه كان سوببر؟ لم يسمع به أحد في دوائر الخدمات الغذائية. "يمكنك إما استخدام التعليقات السلبية لإيقاعك ، أو يمكنك استخدامها لإثارة اهتمامك وتنشيط عمليتك لصنع بيتزا أفضل. قال دويل في فيديو "Pizza Turnaround" الذي بدأناه في تغيير ثروات شركته: "لقد فعلنا هذا الأخير".

أعاد طهاة Domino تخيل البيتزا من القشرة ، وأعد المسؤولون التنفيذيون إعادة تدريب ما يقرب من 25000 موظف في 5000 متجر ، ثم استمعوا عند ظهور المراجعات.

كان الكثير منها جيدًا ، وارتفعت المبيعات بنحو 10 في المائة في العام التالي ، 2010. لكن دومينوز لا تزال تعاني من بعض الضربات ، مثل الشكاوى من أن البيتزا في الإعلانات التجارية تشبه القليل من تلك التي يتم تسليمها إلى عتبة المنازل. لذا تبنت الشركة سياسة "عدم التصوير المقلد" ، كما شجع دويل العملاء على تحميل صور البيتزا الخاصة بهم على وسائل التواصل الاجتماعي. عندما ظهرت بعض الفطائر الأقل من فاتح الشهية ، قامت الشركة بإعداد البيتزا الجديدة وتعقب نفس العملاء وتصوير عمليات التسليم المفاجئة. تجاوزت المساءلة والشفافية السرعة باعتبارها تعويذة.

منذ أن وصل إلى أدنى مستوى له في أواخر عام 2008 ، انتعش سعر سهم Domino عشرين ضعفًا ، وأراد النجاح معرفة أسرار أسلوب الفوز في Doyle.

س: لماذا اخترت هذا التغيير الجذري بدلاً من إجراء تحسينات تدريجية؟

ج: في 2007-2008 ، حيث بدأ الاقتصاد في التباطؤ ومن خلال بعض القضايا الخاصة بنا ، تباطأ نشاطنا التجاري المحلي كثيرًا. كان لدينا بضع سنوات متتالية من مبيعات سلبية في نفس المتجر ، وأخيراً دخلنا في غرفة وقلنا ، "نحن بحاجة إلى إصلاح ما نعرفه كان دائمًا مشكلة" ، والتي كانت تصورات الناس حول جودة منتجاتنا البيتزا … إذا قمنا باختبار من صندوق بني بدون علامة تجارية ، فقد أحببته بالفعل أفضل من وضعنا علامتنا التجارية عليه. ليس هناك الكثير من الشركات التي تنجو من وجود أسهم سلبية في العلامة التجارية ، وهذا هو الموقف الذي كنا فيه.

أعتقد أن معظم المنظمات تعرف أين يقع التل الكبير. والسؤال هو ما إذا كنت على استعداد لاتخاذ التل الكبير.

س: ما هي العوامل التي أثقلتها قبل أن تقرر بث مشاكل الشركة؟

ج: كان أهم شيء هو الحصول على الامتياز لدينا. إن جعلهم يؤمنون بما كنا نفعله هو الشيء الوحيد الأكثر أهمية الذي كان علينا القيام به.

الحساب الآخر الكبير كان ، كيف يمكنك إطلاقه؟ كان بإمكاننا أن نذهب إلى جانب "الكلاسيكية الجديدة والمحسنة". انهم لن يدفعوا أي اهتمام. لذلك اعتقدنا أن هناك بعض التوتر الشديد ، إذا رغبت في ذلك ، في الخروج والقبول بالناس ، "انظر ، نحن ندرك أن لديك مشكلة في البيتزا لدينا ، نحن نستمع إليك ، ونحن سنصلحها ".

س: كيف حصلت على شراء على مستوى الشركة؟

ج: لقد فعلنا ذلك وجها لوجه. لقد خرجنا على مدار أسبوع ، وعقدنا خمسة اجتماعات في جميع أنحاء البلاد ، يومًا واحدًا ، لبدء طرح القضية لإجراء التغيير. ثم أظهرنا لأصحاب الامتياز لدينا البيتزا القديمة والبيتزا الجديدة ، وحاولنا تجربتهما ، وأخذوا ملاحظاتهم ، ثم في النهاية سألوا: "كم منكم تفضل البقاء مع البيتزا القديمة؟"

أعتقد أنه من بين 1000 صاحب امتياز ، قال 13 إنهم يريدون البقاء مع البيتزا القديمة. كان الوصول إلى أصحاب الامتيازات أمرًا بالغ الأهمية. إذا لم يسمعوا الخوض في هذه العملية ، فستكون قد فشلت.

س: كيف حللت المخاطر والفوائد المحتملة لاستراتيجيتك؟

ج: في رأيي ، يتمثل الخطر في وجود استراتيجية لا تعتمد على الاستماع إلى عميلك. قبل عشرين إلى 30 عامًا ، كان بإمكان العلامات التجارية الكبرى الخروج وشراء الإعلانات بمئات الملايين من الدولارات وإخبار المستهلكين بشكل أساسي بما يفكرون به في منتجاتهم. لقد كانت محادثة في اتجاه واحد. يتمتع كل مستهلك اليوم بالقدرة على مشاركة رأيه مع مئات أو الآلاف ، أو - إذا كان اسم عائلتك هو كارداشيان - عشرات الملايين من الأشخاص.

س: ما الذي يحتاج المسؤولون التنفيذيون إلى معرفته عن المستهلك الحالي؟

ج: يثق المستهلكون اليوم بأصدقائهم وعائلاتهم ، وبشكل عام ، لا يثقون في المنظمات الكبيرة - الشركات والبنوك والحكومات. وبالتالي فإن العلامة التجارية تعيش في وسائل التواصل الاجتماعي. في كثير من الحالات ، سوف تثق في ملصق مجهول على Yelp أكثر من العلامة التجارية نفسها. لذلك من المخاطرة إلى حد ما تبني تلك التعليقات لأنها السبيل الوحيد للنجاح في الوقت الحالي.

س: الكثير من المنظمات تستفيد منك للحصول على مشورة تحول. ماذا تخبرهم؟

ج: ثلاثة أشياء: أولاً ، تعرف جميع المنظمات تقريبًا ماهية مشكلتها الكبيرة. يتعلق الأمر بإصلاح المشكلة وتحديد ما إذا كنت ستواجه هذا التل الكبير.

ثانياً ، التعرف على قوة وسائل التواصل الاجتماعي وبناء محادثة ثنائية الاتجاه مع عملائك.

وثالثا ، في عالم يوجد فيه المئات من القنوات التلفزيونية والأشخاص عبر الإنترنت يختارون ما سوف ينخرطون فيه ، تحتاج إلى القيام بشيء مختلف تمامًا إذا كنت تريد الاختراق. إن النسخة المحسنة قليلاً لما اعتدت أن تفعله أو ما يفعله الآخرون لن تدفعك إلى تحقيق نجاح كبير.