قرارات قرارات…

خلال حياته المهنية كمدرب رئيسي لفريق نيويورك جيانتس أند جيتس ونيو إنجلاند باتريوت وفريق دالاس كاوبويز لكرة القدم ، أسس بيل بارسيلز نفسه كخبير متميز ، تمامًا كما كان فينس لومباردي أثناء فترة عمله كمدرب غرين باي للفوز بالبطولات. تعبئة جيل في وقت سابق. كانت بارسيلز شخصية براقة في براغماتي ، وهي من الذكريات الذكية في نيوجيرسي ومخيفة (مقارنة بالميلاردي الملهمة). يبدو أحد أكثر دروسه دائمًا تعليقًا في سوق الأسهم ، ولكن لديه تطبيقات لا نهاية لها تقريبًا:

"البعض يقول أنها ترتفع. يقول البعض انها تنخفض. كل ما تفعله هو الخطأ. تصرف فوراً. "

تكمن الفكرة نفسها في صلب أحدث كتاب من تشيب ودان هيث ، القرار: كيفية اتخاذ خيارات أفضل في الحياة والعمل

. وجد Heaths عددًا من العوائق التي يضعها الأشخاص في عملية صنع القرار الخاصة بهم والتي ستؤدي في النهاية إلى خيارات فقيرة وبطيئة. يقولون إنه ليس من الممكن اتخاذ القرار الأمثل في كل موقف. المفتاح هو إجراء تقييم صحيح لكل خيار ، بالإضافة إلى الخيارات الأخرى التي قد لا يكون من الطبيعي وضعها في الاعتبار.

كان لدى تشيب ، الأستاذ في كلية ستانفورد للدراسات العليا في إدارة الأعمال ، ودان ، وهو زميل أقدم في مركز النهوض بالريادة الاجتماعية بجامعة ديوك ، أكثر الكتب مبيعًا معًا. أول ما جاء عام 2007 هو صنع العصا: لماذا تنجو بعض الأفكار ويموت آخرون

، تليها في عام 2010 عن طريق التبديل: كيفية تغيير الأشياء عندما يكون التغيير صعبا

.

للتوقف عن دوران العجلات عند البحث عن الإجابة الصحيحة ، يقول Heaths في دليلهم الأخير لقادة المؤسسات ، قد يكون المفتاح هو تغيير وجهة نظرك. وفي بعض الأحيان ، كما هو موضح في هذا المقتطف الذي كتبوه للنجاح ، قد تكون الإجابة الصحيحة على سؤال مؤلم أكثر وضوحًا مما تعتقد.

مشكلة الإطار الضيق

من القرار: كيفية اتخاذ خيارات أفضل في الحياة والعمل

، من قبل تشيب ودان هيث

قال ستيف كول ، نائب رئيس البحث والتطوير في HopeLab ، وهي منظمة لا تبغي الربح مقرها في وادي السيليكون تناضل من أجل تحسين صحة الأطفال باستخدام التكنولوجيا ، "في أي وقت في حياتك تميل إلى التفكير ، هل يجب أن أفعل هذا أو ذاك؟ ، بدلاً من ذلك ، اسأل نفسك ، هل هناك طريقة يمكنني القيام بها وذاك؟ من المستغرب في كثير من الأحيان ، أنه من الممكن القيام بالأمرين ".

بالنسبة لأحد المشاريع الكبرى ، أراد كول وفريقه في HopeLab العثور على شريك ، وهي شركة يمكن أن تساعدهم في تصميم جهاز لقياس مقدار التمرينات التي يحصل عليها الأطفال.

كان هناك ما لا يقل عن سبع أو ثماني شركات في منطقة الخليج قادرة على القيام بالعمل. في حالة التعاقد المعتادة ، كانت شركة HopeLab قد طلبت عرضًا من كل شركة ومن ثم تمنح الفائز عقدًا عملاقًا.

لكن بدلاً من اختيار الفائز ، ركض Cole "سباق الخيل". تقلص نطاق العمل بحيث لا يغطي سوى الخطوة الأولى من المشروع ، ثم قام بتعيين خمس شركات مختلفة للعمل على الخطوة الأولى بشكل مستقل. (لتوضيح الأمر ، لم يكن يضاعف ميزانيته - بصفته منظمة غير ربحية ، لم يكن لدى HopeLab موارد غير محدودة. عرف كول أن ما تعلمه من الجولة الأولى سيجعل الجولات اللاحقة أكثر كفاءة.)

مع سباق الخيل له ، أكد كول أنه سيكون لديه بدائل تصميم متعددة للجهاز. يستطيع إما اختيار مفضلته أو الجمع بين أفضل ميزات العديد. ثم ، في الجولة الثانية من التصميم ، يمكنه التخلص من أي بائعين لا يستجيبون أو غير فعالين.

استراتيجية كول هي طريقة ذكية لمكافحة "الإطار الضيق" ، وهو فخ مشترك لصنع القرار. نميل إلى تحديد خياراتنا بشكل ضيق للغاية ، لرؤيتها بعبارات ثنائية.

نسأل ، هل يجب أن أتفكك مع شريكي أم لا؟ بدلاً من ، ما هي الطرق التي يمكنني بها تحسين هذه العلاقة؟

نسأل أنفسنا ، هل يجب أن أشتري سيارة جديدة أم لا؟ بدلاً من ، ما هي أفضل طريقة لإنفاق بعض المال لجعل أسرتي أكثر سعادة؟

كول ، مع "سباق الخيل" ، اندلعت من هذا الفخ من خلال النظر في خيارات متعددة في وقت واحد. لم تكن هذه فكرة شعبية في البداية ؛ كان عليه أن يقاتل من أجل المفهوم داخليا. في البداية اعتقد زملائي أنني مجنون. في البداية يكلف بعض المال ويستغرق بعض الوقت. ولكن الآن الجميع هنا يفعل ذلك. تحصل على مقابلة الكثير من الناس. يمكنك التعرف على الكثير من أنواع مختلفة من الأشياء حول هذه الصناعة. تتقارب في بعض القضايا ، حتى تعرف أنها على حق ، وتتعلم أيضًا تقدير ما الذي يجعل الشركات مختلفة ومميزة. لا يمكنك فعل أي شيء إذا كنت تتحدث فقط مع شخص واحد. وعندما تعرف كل هذه الشركات الخمس أن هناك أربعة متاجر أخرى ، فإنها تقدم أفضل لعبة لها. "

طريقة واحدة لمحاربة تأطير ضيق ، إذن ، هي "التفكير وليس" أو ". بدلاً من اختيار بائع واحد ، اختار كول خمسة ، مما وسّع بشكل كبير المعرفة والخبرة التي يمكن أن يستفيد منها في اتخاذ القرارات المستقبلية.

هناك طريقة أخرى للخروج من إطار ضيق تتضمن إزالة مجموعة الخيارات الخاصة بك بدلاً من توسيعها. سوف نسميها "اختبار خيارات التلاشي". تخيل أن جني علاء الدين لديه أخ أكبر غريب الأطوار ، بدلاً من منح ثلاث أمنيات لشخص ، يأخذ الخيارات بعيدًا بشكل تعسفي.

اسأل نفسك السؤال التالي:

لا يمكنك اختيار أي من الخيارات الحالية التي تفكر فيها. أتستطيع أن تفعل شيئا غير هذا؟

لمعرفة كيف يمكن أن يساعدك اختبار خيارات التلاشي في تجنب إطار ضيق ، فكر في محادثة أجريناها مع مارغريت ساندرز ، مديرة الخدمات المهنية في كلية الدراسات العليا الحكومية. (يتم إخفاء الأسماء في دراسة الحالة هذه لمنع الإحراج).

كانت ساندرز تكافح من أجل اتخاذ قرار صعب: هل يجب عليها أن تتسامح مع الموظفة ذات الأداء الهامشي أو ، على حد تعبيرها ، "تبدأ العملية الطويلة والمملة بشكل يبعث على السخرية لتوثيق الأداء الضعيف الذي يمكن أن يؤدي في النهاية إلى الإنهاء"؟

كانت الموظفة المعنية هي مساعدها الإداري ، آنا ، التي كانت تتحمل مسؤوليتين أساسيتين. أولاً ، تعاملت مع المهام الإدارية ، مثل تتبع النفقات وإدارة قاعدة بيانات المجموعة ، وثانياً ، كانت بمثابة "الباب الأمامي" - وجه المكتب ، نقطة الاتصال الأولى للطلاب الذين يبحثون عن وظائف أو بالنسبة إلى الباحثين عن عمل الباحثين عن طلاب. في حين كانت آنا جيدة مع المجموعة الأولى من المهام ، فقد كافحت مع الجانب الاجتماعي من وظيفتها. كانت أكثر انفتاحًا مما حققته ساندرز عندما قابلت آنا لهذا المنصب. قالت ساندرز: "أعتقد أنه من المؤلم لها أن تتحدث إلى الناس". لسوء الحظ ، كان الجانب الاجتماعي للوظيفة حرجًا ، وجعل خجل آنا المركز أقل فعالية.

لكن طرد آنا لم يكن إجابة سهلة. الجامعة لديها بروتوكولات صارمة للتعامل مع الإنهاء. سيكون هناك أشهر عديدة ، على حد علم ساندرز ، قبل أن تُرحل آنا - إذا كانت قد غادرت على الإطلاق - وفي الوقت نفسه ، سيكون من غير المألوف العمل معها في مكتب حميم يضم خمسة أشخاص.

حظيت دان بفرصة للتحدث مع ساندرز وهي تتألم عما إذا كانت ستطلق آنا أم لا.

لمقاطعة القصة للحظة ، تعتبر هذه العبارة "سواء كانت أو لم تكن" إشارة تحذير كلاسيكية بأن صانع القرار قد يكون عالقًا في إطار ضيق. وهذا يعني أنها تفكر في خيار واحد فقط ، وأن "القرار" يتلخص في إبهام بسيط أو إبهام لأسفل.

لذلك ، تمشيا مع هذه الفكرة ، حاول دان دفع ساندرز مع اختبار خيارات التلاشي:

دان هيث: تخيل أنني قلت لك إنك عالقة مع آنا إلى أجل غير مسمى ، ولا يمكنك الاعتماد عليها لتكون "الباب الأمامي". لا يمكن أن تكون وجه المكتب بعد الآن. ماذا كنت ستفعل؟

مارغريت ساندرز: هممم … يمكننا نقلها من الباب الأمامي ومحاولة توظيف الباب الأمامي بشكل مختلف. ربما يستغرق الموظفون المحترفون ساعة واحدة في كل مرة ، ويمكن أن نجعل بعض طلاب الدراسة في العمل يملأون بقية الوقت.

دان هيث: هل هذا خيار قابل للتطبيق؟ هل يمكن أن تحمل تكلفة توظيف طلاب الدراسة؟

مارغريت ساندرز: إنها رخيصة للغاية. نحن ندفع فقط حوالي 25 في المئة من سعرها في الساعة ، والذي يصل إلى حوالي 2.50 دولار في الساعة.

لاحظ كيف كان من السهل على Sanders الخروج من إطارها الضيق مع القليل من الحث. استغرق الأمر أقل من دقيقة بالنسبة لها لإنشاء خيار معقول آخر - لتوظيف طلاب الدراسة للعمل لتكون "الباب الأمامي" ، مع تحول آنا إلى واجبات إدارية بدوام كامل. كان خيارًا من شأنه أن يحل المشكلة ويكلف 20 دولارًا فقط في اليوم. (ناهيك عن الاستفادة من الوقت الإضافي الذي يمكن أن تقضيه آنا على قاعدة البيانات أو أعمال المحاسبة.)

التقدم الذي شهدته مارغريت ساندرز ليس بالأمر غير العادي. عندما يتخيل الناس أنه لا يمكن أن يكون لديهم خيار ، فإنهم يضطرون إلى توسيع تفكيرهم ، ويحولون تركيزهم لأول مرة منذ فترة طويلة.

الاقتباس القديم "الضرورة هي أم الاختراع" يبدو أنه ينطبق هنا. حتى يتم إجبارنا على البحث عن خيار جديد ، من المحتمل أن نظل ثابتًا على الخيارات المتوفرة لدينا بالفعل. لذا فإن ماردنا غريب الأطوار ، الذي يبدو للوهلة الأولى قاسياً - إنه يسلب خياراتنا! - ربما يكون طيب القلب بالفعل.

يمكن أن تؤدي إزالة الخيارات فعليًا إلى تفضيل الأشخاص ، لأنه يجعلهم يلاحظون أنهم عالقون في رقعة صغيرة واحدة من المناظر الطبيعية الواسعة.