عن الوجه: الشركات التي أعادت ابتكار نفسها

الشيء الوحيد الذي يمكننا التأكد منه في مناخ الأعمال الحالي هو أن المركز لن يصمد - ما كان صحيحًا لعقود لم يعد صحيحًا بعد الآن. وهذا يعني أن الشركات التي لديها اعتراف كبير بالاسم ، وأسواق راسخة وأساليب طويلة الأمد لبيع منتجاتها الرئيسية ، سيتعين عليها إعادة التفكير وإعادة العلامة التجارية وإعادة الابتكار. لن يعمل الشواطئ.

الأرض مليئة بجثث الشركات التي سيطرت على حقولها ذات مرة ، من سام جودي إلى ليمان براذرز ، وولورث إلى بوردرز. لكن العديد من الشركات الأخرى نجت من تجارب الاقتراب من الموت لأنها كانت في حالة تأهب للأوقات المتغيرة والفرص التي تتيحها التكنولوجيا المتطورة باستمرار. إليكم قصص ثلاثة منهم.

ناشيونال جيوغرافيك تنشر أجنحتها

تأسست National Geographic Society ، وهي نادي النخبة إلى حد ما في أيامها الأولى ، في عام 1888 ، ونشرت المجلة لأول مرة في نفس العام. في عام 1914 ، عالجت المجلة القراء بأول صورة ملونة لها ، وهي لمحة عن مستقبلها - أصبحت ناشيونال جيوغرافيك معروفة بصورها الرائعة.

ومع مرور العقود ، لم يكن التصوير الفوتوغرافي الملون مجرد رواية كما كان الحال من قبل ، وتعرف مستهلكو الوسائط الشباب على نحو متزايد على National Geographic باعتبارها المجلة التي يقرأها آباؤهم. تقلصت السوق الأساسية بشكل متزايد. هبطت إيرادات الاشتراك من 284 مليون دولار في عام 1999 إلى 211 مليون دولار في عام 2009. ويبلغ تداول اللغة الإنجليزية 5.2 مليون ، أي نصف ما كان عليه في الثمانينيات.

مع وجود قاعدة عملاء متقادمة بسرعة في أواخر التسعينيات ، رأى الرئيس التنفيذي للجمعية الوطنية الجغرافية جون فاهي بوضوح الحاجة إلى قلب السفينة قبل أن تصل إلى جبل الجليد. الجواب ، Fahey المعترف بها ، كان تنويع في منصات وسائل الإعلام الأخرى.

كانت الخطوة الأولى هي تحديث نهج الشركة في التلفزيون. ظهرت أولى العروض التليفزيونية الخاصة بشركة National Geographic - تلك التي تعرض لجاك كوستو وجين جودال - الأكثر شهرة - في عام 1964. لقد كانت نجاحات رائعة في يومهم ، ولكن مع توسيع خيارات الكابلات ، انخفضت شعبية العلوم والتنقيب والأفلام الوثائقية الخاصة بشركة National Geographic. كان ناشيونال جيوغرافيك لتعلم الترفيه وكذلك إعلام.

أدخل بصيرة غير محتملة: يمتلك روبرت مردوخ ، الذي تمتلك إمبراطوريته على بث قناة فوكس حصة أغلبية في National Geographic Channel ، التي تم إطلاقها في عام 2001. وقد تحولت هذه البرامج ، وهي نظرة على نموذج مردوخ المثير ، إلى ما يسميه فاهي "الترفيه الواقعي" - إنها حقيقة واقعة. التلفزيون مرتفعة عن طريق تضمين الصحافة. مع وجود برامج داخل السجون الأجنبية ، أو متابعة القوات الأمريكية في أفغانستان أو عملاء أمن الحدود ، فإنها لا تكاد تكون قناة Grandpa. كما أنها مربحة ، حيث حققت إيرادات بقيمة 100 مليون دولار للجمعية في عام 2012.

ولكن هذا جزء فقط من الصورة. يصف Fahey مستقبل National Geographic بأنها "مجلة حية وعضوية على أساس يومي" ، مما يعني الكثير من المحتوى عبر الإنترنت ، خاصةً إذا كان بإمكانها تحقيق إيرادات. إن تحقيق هذه الفكرة يؤتي ثماره الآن على كريس جونز ، المصور المخضرم الذي أضاف في يونيو / حزيران عنوان مدير التحرير للمجموعة إلى رئيس التحرير الذي يشغله منذ عام 2005. والموقع الموسع يمنحه سلطة المحتوى على ليس فقط الطباعة ، ولكن الرقمية و الفيديو عبر جميع قنوات التوزيع. باختصار ، مهمة جونز هي عكس النظرة العامة لـ National Geographic كمجلة سفر متربة تتراكم على طاولة القهوة في منزل التقاعد.

يشير جونز إلى أن التقدم التكنولوجي - الكاميرات عالية الدقة المحمولة أو مسجلات الصوت الصغيرة - هي الأدوات التي تمكن الصحفيين من سرد قصصهم بشكل أفضل من أي وقت مضى. في الوقت نفسه ، يمكن الوصول إلى قصصهم بسهولة أكبر.

عندما يأتي التغيير سريعًا إلى مؤسسة بها أشخاص وسياسات راسخة ، سيكون من المحتم حدوث خلاف بين الرتب - وهو النوع الذي يمكن أن يؤدي إلى إعادة اختراع.

يقول جونز ، هناك حقيقة ، في مقولة العمل ، أن 20 في المائة من الموظفين سيكونون من أوائل المتبنين ، وستكون 60 في المائة مهتمة وتنتظر لنرى كيف ستتم إعادة الابتكار ، و 20 في المائة ستقاوم التغيير بنشاط. يقول جونز: "أولويتي هي العمل مع 60 في المائة منفتحين ولكنهم بحاجة إلى التوجيه والتشجيع" ، مع دمجهم مع المتبنين الأوائل. عليك إعطاء الناس فرصة للحضور معك ، والتخلص من رقابهم. نريد أن يتحمل الناس المخاطر المحسوبة على الرغم من أنهم قد يفشلون ".

يقول جونز: "كنا مجلة برعاية بعناية صدرت 12 مرة في السنة". "نحن الآن نتحرك بشكل أسرع عبر جميع المنصات. اعتاد المراسلون الذين اعتادوا العمل في مهام معنية ذات فترات زمنية طويلة على إنتاج قطع أقصر تصل إلى الإنترنت بسرعة كبيرة. هم يحبون ذلك. وسيقوم مصورونا بتطوير حركة مرور صحية على إنستغرام. "سينفذ جونز مهمته تحت قيادة المدير التنفيذي الجديد ، غاري كنيل ، سابقًا في الإذاعة الوطنية العامة ، في تغيير تم الإعلان عنه في أغسطس. لا يزال فاهي رئيسًا للجمعية الجغرافية الوطنية.

لدى ناشيونال جيوغرافيك أكثر من 2.5 مليون متابع على موقع مشاركة الصور ، وهو مكان تحظى فيه الصور الرائعة مرة أخرى بالحب كما كانت في صفحات المجلة قبل قرن من الزمان. كلما تغيرت الأشياء ، كلما بقيت على حالها في هذه المؤسسة الأسطورية ، متقدماً باستمرار على المنحنى في متابعة مهمتها التأسيسية.

توقف زيروكس عن نسخ الماضي

يمكن الإطاحة بسهولة بالمنزل المصنوع من الورق ، وهذا هو الموقف الذي كانت عليه شركة زيروكس في أواخر التسعينيات ، عندما أدت المنافسة الآسيوية على آلات النسخ وغيرها من الأجهزة إلى جبل من الديون وسعر سهم تقلص بشكل كبير. من الواضح أن احتياجات الشركة تجاوزت خطة تسويقية جديدة - كانت بحاجة لاستكشاف أعمال جديدة.

يمكن تتبع هذا التحول إلى أوائل عام 2000 ، عندما بدأت أورسولا بيرنز ، الرئيس التنفيذي الحالي لشركة زيروكس ، وهي أول امرأة أمريكية من أصل أفريقي ترأس شركة Fortune 500 - في طرح سؤال مهم. "ما الذي تفعله زيروكس حقًا؟"

أصبح بيرنز رئيسًا تنفيذيًا في عام 2009 ، وقام على الفور بمراهنة كبيرة ومحفوفة بالمخاطر لدرجة أنه كان بإمكانه إخراج الشركة بالكامل عن مساره - أي الاستحواذ على شركة خدمات الكمبيوتر التابعة (ACS) بمبلغ 6.4 مليار دولار ، وهو أكبر استحواذ لشركة زيروكس على الإطلاق.

كان الهدف هو جعل زيروكس لاعبًا فوريًا في سوق 500 مليار دولار لحلول الأعمال الفنية. كانت زيروكس لا تزال تحقق أرباحًا من بيع آلات النسخ ، لكن كان من الواضح لبيرنز أن العائد لن يكون كافياً لتحويل الشركة.

يقول كيفن وارن ، رئيس عمليات العملاء في شركة زيروكس في الولايات المتحدة: "المخاطر والفرصة شريكان في خدمة السيارات. "يصاب الكثير من الأشخاص بالشلل في جانب المخاطرة ، ولا يمكنهم المضي قدمًا. واجهت أورسولا بيرنز الكثير من التحديات ، فقد كانت مديرة تنفيذية جديدة تحاول إجراء عملية استحواذ كبيرة عندما يكون الائتمان ضيقًا ، لكن مجلس الإدارة دعمها. وكانت النتيجة نقطة تحول حقيقية في نمو الشركة ".

كان من الممكن أن يعيق تحول زيروكس بالكامل رد فعل السوق. انخفض سعر السهم ، منخفض بالفعل ، بسبب الانتقال إلى منطقة مجهولة ، والتي تكبدت ديونًا جديدة هائلة. يقول وارن: "لم يفهم المحللون في البداية المسرحية الإستراتيجية". لذا فإن لين بيرودجيت والرئيس التنفيذي السابق لـ ACS (الرئيس الحالي لشركة Xerox Services) قد ذهبوا في طريقهم إلى بيع المستثمرين على هذه الخطة.

لقد نجحت جهود التوعية ، وصححت السفينة نفسها ، وتستحوذ زيروكس الآن على 55 في المائة من إيراداتها من الخدمات ، وليس من الأجهزة. يقول وارن: "إنه تحد في بيئة اليوم لتحقيق التوازن بين المديين القصير والطويل". "عليك أن تدفع الابتكار ، وأن تكون جريءًا ، وأن تحتضن القوى المدمرة التي يمكنها إعادة ضبط الملعب لمصلحتك".

مثلما كانت ناشيونال جيوغرافيك ضرورية لحشد القوات ، كان على زيروكس إقناع القوى العاملة التي مزقتها تسريح العمال لاحتضان الاتجاه الجديد. يقول وارن: "إذا لم يدرك الناس رؤوسهم حولها ، وإذا لم يفهموا ما فيها ، فستفشل الاستراتيجية".

في "المياه البيضاء الدائمة" ، كما يسميها وارين ، ليس هناك ما يضمن أن الشركات الكبرى ستبقى كبيرة. وفقًا لمجلة هارفارد بيزنس ريفيو ، في عام 1958 ، كان متوسط ​​وقت الشركات في مؤشر ستاندرد آند بورز 500 هو 61 عامًا ، لكنه انخفض إلى 25 عامًا فقط في عام 1980. والآن تبلغ 18 عامًا فقط. هل تستطيع Dell بيع أجهزة الكمبيوتر إلى الأبد؟ لا. هل قناة Clear مرخصة لطباعة النقود لأنها تتحكم في العديد من تراخيص الراديو؟ لا مجددا.

في إعادة اختراعها للبقاء متقدماً على المنحنى ، تتمتع Xerox بعلامة في الحفرة - PARC (أو Palo Alto Research Center Inc.) ، التي تأسست عام 1970 كفرع من زيروكس وفي عام 2002 تم تحويلها إلى شركة تابعة تعمل بشكل مستقل يوفر البحث والتطوير لشركة زيروكس وكذلك الشركات الخارجية والحكومة.

كانت شركة PARC رائدة في تكنولوجيا الحوسبة والاتصالات في كل مكان ، وأبحاثها الحالية على حافة التكنولوجيا التي ستسمح بها في المستقبل القريب ؛ تعرف المنظمة نفسها على أنها "في مجال الاختراقات" ، ويبدو أن بعض تطبيقاتها تشبه الخيال العلمي. تعمل PARC حاليًا على علامات ذكية صغيرة رخيصة الأوساخ من شأنها أن تقدم قراءات محدثة لتوفير جميع أنواع المعلومات المفيدة عند إرفاقها بمنتج ما ، أو لتشكيل ضمادات يمكن أن تشعر بما إذا كنت تلتئم أم لا. . يقول ستيفن هوفر ، الرئيس التنفيذي لشركة PARC: "سنكون قادرين على تصنيع المعالجات الدقيقة باستخدام طرق الطباعة القياسية ، دون معالجة درجات الحرارة العالية أو المواد الكيميائية السيئة." يتصور فرع زيروكس عصرًا جديدًا من "الكتل الإلكترونية" منخفضة التكلفة للغاية ، ليس أكبر من حبة الرمل ، وهي التكنولوجيا التي ستمكن عالم الأشياء من حولنا البشر من أن يكون لديهم اتصال وذكاء مستقلان - إنترنت الأشياء.

تفتح التقنية الجديدة العديد من الشركات الجديدة لصالح زيروكس. "وقوف السيارات هو الألم" ، أشار بيرنز إلى MIT Technology Review . لذا تعمل Xerox على الاستفادة من حلول مواقف السيارات مثل تطبيق الهاتف الذكي الذي يشير بك إلى مكان مفتوح ، ثم يقوم بالشحن وفقًا لذلك.

منذ أن تم تشغيلها بشكل مستقل عن زيروكس قبل عقد من الزمان ، فإن توجيهات PARC لتحقيق الربح جعلتها أقوى. يقول هوفر: "لقد ركزنا فعلاً على دفع النتائج المالية ، لأنه إذا تمكنا من جني الأرباح ، فيمكننا إجراء المزيد من الأبحاث المستقلة. إذا لم تكن مصدرًا وحيدًا ، فالعالم هو محارتك. "

هيونداي تجد مفاتيحها نحو المستقبل

في عام 1986 ، بدأت شركة Hyundai الكورية لصناعة السيارات في بيع السيارات في أمريكا. ضربت هاتشباك وسيدان إكسل ، كل بسعر 4995 دولار ، بقعة السوق الحلو - 168882 تم بيعها في السنة الأولى. والتي تحولت إلى مشكلة كبيرة.

السيارات لم تكن جيدة جدا. وعلى عكس تويوتا ، التي باعت أول سيارة لها ، وهي لعبة تويوبيت المريعة لعام 1957 ، لعدد قليل من المشترين ، كانت سيارات هيونداي السيئة مرئية للغاية. تمتّع Excel بواحدة من أكبر إطلاقات العلامات التجارية في تاريخ صناعة السيارات ، وهدد بعكس وقت كبير.

ينظر جون كرافيك ، الرئيس والمدير التنفيذي لشركة هيونداي موتور أمريكا ، إلى تلك الصراعات المبكرة والضحك. يقول: "تعثرت جميع شركات صناعة السيارات الآسيوية بشكل سيء عند إطلاقها في الولايات المتحدة". "كانت لدى Excels المبكرة مشاكل طويلة الأجل ولم تكن سيارات عالية الجودة."

يرى Krafcik أن هذا التعثر الأولي هو أول "لحظات أخلاقية" تواجهها Hyundai. عالجت الشركة مشكلتها بدفع داخلي لمطابقة معايير الجودة لدى تويوتا. في النهاية تم تحقيق هذا الهدف ، ولكن لا تزال السيارات لا تبيع لأن الجمهور يتذكر قصص الرعب عن أعطال Hyundai.

كانت إجابة الشركة في الوقت المناسب لهذه المعضلة الأخلاقية الثانية ، في عام 1999 ، عبارة عن ضمان لمدة 10 سنوات / 100،000 ميل ، لم يسبق له مثيل في هذه الصناعة في ذلك الوقت. لقد نجحت ، وارتفعت حصة هيونداي في السوق الأمريكية من 1.1 في المائة إلى 4 في المائة بحلول عام 2009 و 5.1 في المائة في عام 2011.

اللحظة الأخلاقية الثالثة؟ حسنًا ، تعامل Hyundai مع ذلك الآن. ارتفعت مبيعات الشركة في يونيو بنسبة 1.9 في المائة مقارنة بنفس الشهر في عام 2012 ، وهي غير مبهرة مقارنة بالنتائج التي حققتها شركات صناعة السيارات الأخرى - ارتفعت جنرال موتورز بنسبة 6.5 في المائة ، وارتفعت تويوتا 9.8 في المائة. وقالت جيسيكا كالدويل كبيرة المحللين في Edmunds: "أي نمو جيد ، لكن هذا الأداء أقل بكثير من متوسط ​​الصناعة المتوقع".

يغضب Krafcik مثل هذه التصورات لأن Hyundai تحدد إنتاجها العالمي بـ 7 ملايين سيارة سنويًا. إنه يختار عدم تلبية الطلب غير الملبى ، مما يحد من الإنتاج في محاولة للوصول إلى أقرب ما يمكن من العيوب الصفرية - أدت الرغبة في ضبط الجودة في نهاية المطاف إلى جدول توسع بطيء. يقول: "هذا عائق إنتاجي مفروض ذاتيًا يأتي من الحاجة الخالصة دون تغيير لإسعاد كل عميل". بمعنى آخر ، بمجرد اقتناع Hyundai بأن كل سيارة خارج خط التجميع ستجعل مالكها الجديد سعيدًا ، فإنها ستزيد قدرتها ، ربما في الولايات المتحدة.

تعرف Hyundai على مهمتها المتمثلة في "إسعاد العميل" على أنها إنشاء سيارات عالية الجودة ومجهزة بشكل جيد ومصممة بشكل جميل مقابل أقل من المنافسة. لطالما كان ذلك مكانة الشركات اليابانية مثل تويوتا وهوندا ، ولكن في مؤشر ارتباط ولاء العملاء لماركة Brand Keys لعام 2013 ، تعادل Hyundai مع شركة فورد في المقام الأول.

حصل Krafcik على بعض الفضل في هذا الأمر ، والذي يبدو أنه يجعله غير مرتاح. لقد كان أفضل مدير تنفيذي لعام 2013 في قطاع السيارات - والذي يُعزى إليه الفضل في المساعدة في إعادة تشكيل الطريقة التي تتعامل بها Hyundai مع السوق الأمريكية - لكنه يفضل لفت الانتباه إلى "فريق الأحلام".

تحمل Hyundai بعض المخاطر من خلال سقف الإنتاج المستمر. قد يكون المشتري الدافع الذي يرغب بشدة في العثور على Marathon Blue Veloster (مع ناقل الحركة اليدوي بست سرعات) أقل سعادة. خلال شهر مايو من عام 2013 ، فقدت Hyundai وشريكها ، كيا ، ما يقرب من نقطة حصتها في السوق ، وليس لأن المستهلكين لا يحبون سياراتهم. لا تملك Hyundai حلاً لهذا التحدي ، ولكن يعتقد Krafcik أنه يمهد الطريق لتحقيق انتصارات كبيرة على الطريق.

يقول Krafcik: "لا يمكنني التفكير في حالة أخرى تخلت فيها علامة تجارية كبيرة عن المبيعات لضمان الجودة على المدى الطويل". "لقد وضعنا أهدافًا عالية لأنفسنا ، وهناك الكثير لإبقائنا مشغولين."

إعادة اختراعك

أربعة دروس من NatGeo و Xerox و Hyundai:

كل ثقافة مختلفة ، ولكن هذه الشركات تقدم أمثلة يمكن أن تكون مفيدة في ولادة عملك الصغير.

ننسى الأبقار المقدسة. حتى الأعمال التي تحظى باحترام كبير ، لا يمكن أن ترتكز على أمجادها أو تضمن أرباحًا من تاريخ لامع. كان على " ناشيونال جيوغرافيك" التغلب على موقفها المتجهم والأكاديمي. قد يكون من الصعب تغيير النظام القائم ، ولكن هذا ما تدور حوله القيادة الجيدة.

تغيير المفهوم. أصبحت كلمة زيروكس تعني حرفيًا "نسخة" ، لكن الشركة لم تستطع تقييد نفسها إلى الأبد. تستحوذ زيروكس الآن على أكثر من نصف إيراداتها من الخدمات. خذ خطوة للوراء. هل يحتاج نموذج الربح الأساسي إلى تغيير؟

فكر على المدى الطويل. كانت Hyundai على استعداد لفقدان مبيعات - وتلقي بعض الانتقادات - نتيجة لقرارها الحد الأقصى للإنتاج عند 7 ملايين على مستوى العالم. ولكن إذا حققت الخطة هدفها المتمثل في ترسيخ الشركة كرائدة في مجال الجودة ، فستعوض بسرعة المبيعات المفقودة وتضيف حصتها في السوق. الإرضاء المتأخر يمكن أن يؤتي ثماره.

انظر الى الامام. لن تنجح أي شركة (بما في ذلك هؤلاء الثلاثة) إذا لم تتصدر اتجاهات التكنولوجيا السريعة الحركة. ابحث عن منصات جديدة وتعلم العمل بفعالية داخلها.