إحياء قلب وروح ستاربكس

يعد موقع SoHo المحموم لستاربكس في مدينة نيويورك ضبابية للحركة والأصوات بعد ظهر شتاء بارد. طحن حبوب البن حشرجة الموت بصوت عال. مجموعة كبيرة من العملاء الباردين يجتاحون ، ويطلبون إسبرسو مزدوجة النار وموكاس بالشوكولاتة البيضاء. يحتل كل كرسي وطاولة. مخرجة أفلام سينمائية تنتظر أحد العملاء تجلس بجوار طالب من جامعة نيويورك ينصب على كمبيوترها المحمول.

يجلس هوارد شولتز ، المؤسس والمدير التنفيذي لبائع التجزئة في القهوة ، على كرسي منجد في الزاوية الأمامية للمحل. إنه يركز وغير قابل للتطبيق ، ويوضح تفاصيل الانتعاش الأخير الملحوظ للشركة. بالنظر إلى رحلة السيد Toad Wild Ride التي قام بها خلال العامين الماضيين ، فإن التغلب على الانحرافات في لعبة ستاربكس الفوضوية هي لعبة للأطفال.

"هذه هي الأيام العاطفية للغاية ،" يقول النجاح ، وهو يميل إلى الأمام على كرسيه. "لقد كان هذا العمل في حياتي ، في مقابل الوظيفة. أنا لم أعود لإنقاذ الشركة - أنا أكره هذا الوصف - لقد عدت لإحياء العاطفة التي بنتها. "

احتاج شولتز إلى كل أوقية من القيادة والقيادة في دبابته لتوجيه التحول الذي استمر عامين في شركة ستاربكس ، والتي يسميها "الترميم الشامل للشركة". على الرغم من أنه ينسب "لأقوى فريق قيادة كان لدينا على الإطلاق" مع إحياء ستاربكس. ثروات ، وفرت شولتز المخطط وموضوعة في العمليات التي أدت إلى ثمارها.

"عندما أؤمن بإخلاص في شيء ما ، يمكن أن أكون بلا هوادة في حماسي وشغفي وقيادتي لإحياء الحياة" ، كتب في كتابه الذي صدر حديثًا بعنوان Onward: كيف حارب ستاربكس من أجل حياتها دون أن تفقد روحها (هاورد شولتز مع جوان غوردون) ، Rodale Inc. ، 2011).

يتضح هذا الشغف عندما يصبح متحمسًا في وصف أفضل أيامه حتى الآن في ستاربكس: في أكتوبر ، أعلن عن أرباح صحية في السنة المالية و "أننا تمكنا من منح مكافأة نقدية لـ 100000 شخص في هذا المجال ، وتعزيز 401 ( ك) ، والحفاظ على الرعاية الصحية وخلق سداد الرسوم الدراسية ، وأننا في الواقع الحفاظ على قيم الشركة خلال التحول لدينا. "

بعد 40 عامًا ، جثم مؤسس ستاربكس في النافذة الأمامية لـ SoHo ، فنجان القهوة في متناول اليد ، قريب من أصوله كما هو بعيد. هو محفور صعوده إلى النجاح في تقاليد المشاريع الأمريكية.

صياغة وصية للفوز

تبدأ قصة ستاربكس ، كما يحب أن يقول ، بفنجان من القهوة. يشارك شولتز رابطة مشتركة مع حبوب القهوة المفضلة لديه ؛ أصول أكد للغاية تشكيلها على حد سواء.

يستخدم معظم منتجي القهوة ذات الحجم الكبير حبوب روبوستا ، التي تربى في مناخات معتدلة يمكن التنبؤ بها وتنتج غلة أعلى لكل شجرة. قامت شركة ستاربكس برعاية شبكة واسعة من مزارعي القهوة ، مع التركيز على حبوب أرابيكا الأكثر تكلفة ، والتي تنتج النكهات المعقدة. الأفضل نموًا تحت بعض درجات التوتر ، مثل الارتفاعات العالية أو الحرارة الشديدة أو فترات الجفاف الطويلة. يحب شولتز أن يلاحظ أن "3 في المائة فقط من أفضل أنواع الحبوب في العالم جيدة بما يكفي لضمان أن نكهاتها تلبي معاييرنا."

ولد شولتز في صيف عام 1953 ، ونشأ على بعد حوالي 10 أميال من موقع ستاربكس سوهو ، "حرفيًا على الجانب الخطأ من المسارات في بروكلين … حيث كانت الرياضات الجماعية فرصة ، غالبًا واحدة فقط ، للهروب من شققنا الضيقة و الإجهاد من الأسر المتعثرة ، "يكتب في فصاعدا . ألعاب الفجر حتى الغسق ، من لعبة البيسبول وكرة السلة وكرة السلة والسبالبول ، أشعلت النار فيه للفوز. "كنت دائماً أأخذ تقلبات كبيرة وجريئة. لم أكن أرغب في شيء سوى تشغيل منزلي. "

الأكبر من ثلاثة أطفال ، هرب شولتز من وحدة سكنية مدعومة من الحكومة من خلال منحة دراسية لكرة القدم إلى جامعة ميشيغان الشمالية ، وتخرج في عام 1975 بدرجة البكالوريوس في إدارة الأعمال والتسويق. لقد عمل في مجموعة متنوعة من الوظائف حتى أصبح مديرًا للعمليات الأمريكية في شركة صناعة البلاستيك Hammarplast ، وخلال ذلك الوقت أصبح مفتونًا بتاجر تجزئة حبوب القهوة الصغيرة والمحمص في سوق Pike في سياتل الذي اشترى منتجاته. بعد ضغط عام ، استعان به ستاربكس (الذي سمي على اسم أول رفيق لسفينة الحوت بيكود في موبي ديك من هيرمان ميلفيل) كمدير للتسويق في عام 1982.

خلال رحلة شراء إلى إيطاليا بعد ذلك بعام ، أصيبت شولتز بالدهشة بسبب "الرومانسية من القهوة والشعور بالمجتمع الذي كان موجودًا في جميع حانات القهوة والإسبريسو" في إيطاليا. بدأ وضع خطط لجلب جو "الشرفة الأمامية" إلى سوق المقاهي الأمريكي. للقيام بذلك ، بدأ شولتز شركة المقاهي الخاصة به ، ثم اشترى أصحاب عمله السابقين ، ليصبح رئيس مجلس إدارة ستاربكس ورئيسها التنفيذي في عام 1987.

قامت شولتز بتطوير وتوسيع نسخة من الكافيين من طراز Cheers TV - وهو "المركز الثالث" من الاتصال خارج المنزل والمكتب حيث يعرف بعض الناس على الأقل اسمك - مع العقدين التوأمين المتمثلين في تقديم "فنجان قهوة رائع" أثناء بناء " شركة مع الروح ".

اختارت الشركة شراء وتحميص جميع أنواع القهوة الخاصة بها. اتخذت أيضًا قرارين غير مسبوقين في مجال العمل في مجال البيع بالتجزئة - حيث تم تزويد جميع الموظفين الذين يعملون لمدة 20 ساعة على الأقل في الأسبوع بتغطية صحية شاملة ، بما في ذلك تغطية الشركاء غير المتزوجين ، وتقديم خطة خيارات الأسهم للموظفين. عززت هذه التحركات الولاء وأدت إلى انخفاض معدل دوران العمال. ونتيجة لذلك ، أصبحت الشركة قائمة بانتظام في قوائم "أفضل أماكن العمل" و "الأكثر إثارة للإعجاب".

تم تشكيل مواقف شولتز حول مكان العمل من خلال تجاربه المبكرة. عندما كان صبياً ، كسر والده ساقاً وفخذاً ، ولم يوفر له وظيفته أي تأمين صحي. وقالت شولتز أمام الحضور في مؤتمر ماريا شرايفر النسائي في أكتوبر الماضي: "رأيت يأسًا حقيقيًا بشكل مباشر". "أردت أن أجعل والدي فخوراً ببناء نوع الشركة التي لم تتح له الفرصة للعمل من قبل."

النمو السريع يحجب مشاكل

عندما استقال شولتز من منصب الرئيس التنفيذي في عام 2000 ، بدا أن الشركة تتمتع بصحة جيدة ، حيث ظهرت متاجر ستاربكس في الأركان المزدحمة في جميع أنحاء البلاد. على الرغم من أنه ظل رئيسًا للشركة ، إلا أن ثروات الشركة تغيرت دون وجود شولتز في الدفة. إن الاقتصاد الذي لا يغتفر والذي غيّر سلوك المستهلك وبعض العيوب الإستراتيجية كان له أثره.

في عيد الحب في عام 2007 ، أرسل شولتز فريق إدارة الشركة مذكرة بعنوان "سلعة تجربة ستاربكس". لقد كان تقييمًا صريحًا لما اعتقد أنه يعاني من ستاربكس. دمر شولتز عندما سرب شخص ما المذكرة ، وانتشرت كالنار في الهشيم على الإنترنت ثم في وسائل الإعلام الرئيسية. وضعت موظفة سابقة الدرس الصعب في شروط واضحة لشولتز: "لا يوجد شيء سري" ، كما أخبرته. "هذه هي الحقيقة الجديدة." ستشكل التجربة لاحقًا تحرك الشركة القوي في التواصل عبر وسائل التواصل الاجتماعي.

في أواخر عام 2007 ، قرر شولتز ، الذي شعر بالأسى أن ثروات الشركة تزداد سوءًا ، أن يتصرف. "مثل الطبيب الذي يقيس طول المريض ووزنه كل عام دون فحص ضغط الدم أو معدل ضربات القلب ، لم يشخص ستاربكس نفسه بمستوى من التفصيل من شأنه أن يساعد في ضمان صحته على المدى الطويل" ، يكتب في Onward .

أثناء قضاء إجازته في هاواي ، قضى بعض الوقت مع صديقه مايكل ديل ، الذي عاد قبل 11 شهرًا إلى منصب الرئيس التنفيذي للشركة التي أسسها. عندما أخبر شولتز Dell بأنه قرر العودة كرئيس تنفيذي لستاربكس ، شاركت Dell في وثيقة ساعدت في انتقاله. دخل شولتز في "أجندة التحول" الخاصة به ، والتي أصبحت أداة مهمة في تنشيط ستاربكس.

يقول: "إحدى الفوائد التي اكتسبتها في العودة هي أنني عرفت أين كانت كل الروافع". "كان من الممكن أن يدخل شخص خارجي ويقطع كل شيء حتى العظم - مثل فوائد الرعاية الصحية ، على سبيل المثال - لأن هذا كان ما يفعله الجميع ، والذي كان من شأنه أن يكسر روح وضمير الشركة".

مواجهة التحدي الفوري

عندما انضمت شولتز رسميًا في أوائل عام 2008 إلى صفوف كبار المديرين التنفيذيين رفيعي المستوى الذين عادوا إلى سدة الشركات التي أسسوها - مثل ستيف جوبز في أبل وتشارلز شواب وديل - كان بائع التجزئة في أزمة.

كان أحد الدروس الأولى ، وربما الأهم من ذلك ، الدروس التي تعلّمها شولتز هو أن يكون على دراية "بكل المقاطع" في عمله في المرة الثانية كرئيس تنفيذي.

يقول: "لقد وضعت هذا تحت عنوان الغطرسة أو الاستحقاق". "النمو والنجاح يغطيان الكثير من الأخطاء لفترة من الوقت ويخلقان عقلية يمكن أن تخفي الحقيقة أحيانًا. ما لم أفهمه تمامًا هو أن الزخم وسعر السهم وحجم وحجم مقدار نمو الشركة كانت تمويه المستوى الأساسي للتميز التنفيذي. مثل العديد من الأشياء ، لا تظهر هذه المشكلات على الفور. كان لدي شعور فطري. استطعت أن أشمها ، لكنها لم تظهر بعد. إذا كانت المنظمة صادقة مع نفسها في ذلك الوقت ، لكان الناس قد اعترفوا بأن الشركة كانت تقوم بمعايرة نفسها وفقًا للقياس الخاطئ. عندما عدت وأغلقت المتاجر لإعادة التدريب ، كانت صدمة للنظام واعتراف الجمهور أننا بحاجة إلى العودة إلى النواة

ظن شولتز أنه لا يستطيع تحويل الشركة حقًا إلا إذا أعادت تركيزها إلى فنجان القهوة. يقول: "كان لدي العديد من الأصدقاء يتصلون بي ويسألوني إذا كنت خارج عقلي لإغلاق جميع المتاجر في نفس الوقت لإعادة التدريب". سألتهم عما إذا كانت لديهم طريقة أفضل لتدريب 100،000 شخص. لقد أثبتت هذه لحظة هامة أخرى من الحشد داخل الشركة ، حيث أدرك الناس ، "ليس فقط أنه عاد ، بل إنه ميت." لقد جاء من الحب ".

كرئيس ، شارك في تحمل المسؤولية عن الأزمة التي واجهها ستاربكس في بداية عام 2008 ، وكان لديه دروس للتعلم من أخطاء الشركة ، كما يعترف شولتز. لكن الأولوية رقم 1 للرئيس التنفيذي في الأسابيع والأشهر الأولى من عمله كانت لغرس الثقة في مستقبل الشركة. دون ثقة ، كان يعلم أن الناس لا يستطيعون الأداء.

"لقد بدأت في وقت مبكر في التواصل مع شعبنا بشكل متكرر ونشط في كل من شخصيا والمطبوعة" ، ويوضح شولتز. كانت لدي هذه الأشياء تسمى المذكرات التحويرية ، وبدأت ترقيمها. لم أكن أذكياء في وقت مبكر بما فيه الكفاية لفهم ذلك ، لكن المنظمة كانت بحاجة حقًا إلى الاستماع مني وتحتاج إلى طمأنتهم بأنني فهمت ما كانوا يعانون منه ، وأنني عالجت أيضًا ".

كانت مذكرات التحول مفيدة ومليئة بالتفاؤل وأظهرت درجة من الشفافية أثارت قلق بعض الناس. يقول: "لقد أخبرني أشخاص في ذلك الوقت ،" هاورد ، أعتقد أنك ضعيف للغاية ". "ولكن كان لدي شعور بديهي كان علي أن أكون حقيقيًا."

تمامًا كما لم يؤد شيء واحد إلى دوامة الشركة ، أدرك شولتز أنه لا توجد رصاصة فضية ، ولا يوجد علاج واحد يمكن أن يؤدي إلى عودة ستاربكس. ويقول إنه حتى الإخفاقات العالية المتوقعة في المنتجات الجديدة مثل Sorbetto ، وهو مشروب صيفي قائم على الزبادي تم تقديمه في يوليو 2008 وتراجع بعد عام ، قام بتعليم شولتز وفريق القيادة دروسًا قيمة. "استمرت قيادتي في التطور ، وربما أكثر من أي وقت مضى في حياتي المهنية ، كنت أوازن بشكل فعال بين رؤية ريادة الأعمال وصبر التنفيذ ، مع إيلاء نفس الدرجة من الاهتمام للطرف الخلفي من العمل الذي كنت صعبًا أدفعه النهاية الأمامية ".

ملصق الطفل الزائد

يقول شولتز: من نواح كثيرة ، أصبح "ستاربكس" ، أكثر من أي شركة أخرى ، "هذا الملصق" طفلًا مفرطًا في الاقتصاد المنخفض ". "كانت لدى ماكدونالد لوحات إعلانية في جميع أنحاء سياتل تقول:" أربعة دولارات غبية ". هذا لم يجعلنا سعداء جدا. أعتقد أن إدراك أن قواعد الاشتباك التي تنطوي على سلوك المستهلك تتغير بسرعة كبيرة ، وكنت أسعى للحصول على إجابات ، ولم يكن لدى أي شخص حرفيًا. كان الأمر مثل الطيران على متن طائرة بدون أدوات ".

كان على فريق شولتز اتخاذ "قرارات مهمة بدون معلومات كاملة ، وعدم معرفة أين كان القاع ودون التخلي عن قيم الشركة". قبل عامين ، اضطر ستاربكس إلى منتصف السوق من خلال عروض المنتجات المنخفضة الجودة في ماكدونالدز نهاية المقاهي المستقلة. يقول شولتز إن الوسط كان أسوأ مكان لشركته.

يقول: "ربما شمّ الناس رائحة الدم ظنوا أن ستاربكس كانت في وضعه الصحيح ولن تجعله يفعل ذلك". "العناوين الرئيسية كانت" The Bloom Is Off the Rose. " أحسست أن شعبنا فقد الثقة ، وأن المنظمة قد فقدت رشها. كان من المهم أننا لم نشعر بالأسف لأنفسنا ؛ سمحنا لهذا أن يحدث. كان لدينا لإدارة طريقنا للخروج منه. بعض الأشياء التي كتبت عنها في المذكرات كانت أننا لن نسمح للآخرين بتعريفنا ، وأنه يمكننا التحكم في مصيرنا - ليس فقط بالقول إننا ذاهبون إلى ذلك ولكن من خلال القيام بالعمل. من خلال وسائل التواصل الاجتماعي والحملات التي أنشأناها - مزايا VIA والولاء والمكافآت - تمكنا من تحديد علامتنا التجارية وتاريخنا ".

في وقت حرج من تاريخ الشركة ، قدم مؤسسها صورة واضحة عما كان متوقعًا لكل موظف.

يقول شولتز: "سواء كنت طالبًا في مدرسة ثانوية أو دكتوراه ، فيمكنك قراءة مخطط التحول وفهم ما ستقوم به الشركة ودورك ومسؤوليتك في هذه العملية". كانت مسؤوليتي هي ضمان التركيز والانضباط ضد هذه المبادرات. كان الناس ينتظرون في الأعشاب الضارة داخل الشركة وخارجها ليقولوا: "هذا مجرد قطعة ورق ، وهذا لا يعني شيئًا". أصبحت هذه الورقة من القانون. واصلنا الإشارة إليها وقاسنا كل شيء ضدها. عندما أمشي في صالات ستاربكس ، كنت أراها على مكاتب الناس أو على أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم. أصبحت قوية. "

يعترف شولتز بأن التجربة كانت متواضعة. يقول: "لم أستطع الحفاظ على نفس المستوى من الأسلوب والقيادة في منتصف هذه العاصفة المثالية". لقد تطلب الأمر مستوى مختلفًا من الحساسية والانضباط. أعتقد أن تحويل الشركة يتطلب انضباطًا هائلاً من حيث التركيز والأولويات ، وتهدئة المشاعر تقريبًا تقريبًا. تمر خلال يوم واحد ، أسبوع واحد ، ويبدو أنه عام. كشركة عامة ، كل ما أردنا فعله أو فعله كان له خطاب عام. "

في تموز (يوليو) 2008 ، أزعج أنه اضطر إلى إغلاق 600 متجر ، مما زاد من الجنون لأن 70 في المائة من هذه المتاجر افتتحت في السنوات الثلاث السابقة عندما فتحت الشركة 2300 موقعًا خلال إستراتيجية نموها. "كنا نغلق ما يقرب من 20 في المئة من أحدث متاجرنا ،" يكتب في مجلة Onward . "كنا نظن أن كل ما كان علينا فعله هو أن نكون ناجحين … صدى الدرس … الرقم الوحيد الذي يهم هو "واحد". كوب واحد. عميل واحد. شريك واحد. تجربة واحدة في وقت واحد. كان علينا أن نعود إلى أكثر الأشياء أهمية ".

تحت الحصار وتحت السلاح

بينما كانت المدونات ووسائل الإعلام الرئيسية تتلخص في كيفية فقد ستاربكس طريقها وأهميتها ، وكيف كانت أفضل أيامها وراءها ، تعرض شولتز للقصف بما اعتبره اقتراحات غير مقبولة حول كيفية تغيير سفينته. قلل من جودة القهوة. بيع الشركة. قص تلك الخطة باهظة الثمن للرعاية الصحية.

ومع ذلك ، فقد عرف أنه يتعين عليه إزالة "عشرات الملايين من الدولارات" بشكل دائم من الشركة. التحسينات التشغيلية ستساعد ، لكن تسريح العمال كان لا مفر منه. لقد كانت عملية تحريف لشركة اعتادت على النمو المطلق.

يصف شولتز أدنى نقطة له مع ستاربكس: في الليلة التي سبقت إعلان الشركة عن تسريح العمال لأول مرة في أواخر يوليو 2008 ، طلب قائمة بكل من كانوا يستغنون عنهم ، "وتابعت بكل اسم بكل احترام حتى أتمكن من الوقوف أمامي من الجميع في اليوم التالي عندما التقينا بموظفين وأقول إنني أمشي من خلال كل اسم ". كانت أمسية وحشية. كنت أعلم أننا كنا نكسر الكثير من حياة الناس. "

عملت الألم والتحديات لتعزيز ستاربكس الأساسية. "خلال عملية التحول ، عندما تصطفت جميع الضغوط - وسائل الإعلام ، وول ستريت ، والمنافسة ، والعملاء - ضدنا ، كان هناك شعور منا تجاه العالم تقريبًا" ، كما يقول. لقد أعطانا شعورًا داخليًا بالإيمان. يجب أن يكون لديك الإستراتيجية الصحيحة والأشخاص المناسبون من حولك ونتمنى لك التوفيق. كان لحظات معينة من التحول نوع من الجلفنة المرتبط بها لم نكن نفهمه في ذلك الوقت. "

حدث تجربة تحويل من هذا القبيل في مؤتمر قيادي لمديري ستاربكس في أمريكا الشمالية ، ومديري المتاجر الإقليميين والمتاجر. في ظل صراع الشركة وانهيار وول ستريت في خريف عام 2008 ، كان هناك ضغط متزايد لإلغاء المؤتمر ، لكن شولتز استمر في التقدم.

يقول شولتز إن السحر الذي ساد المؤتمر ، كان منذ وقت طويل ، تحيي فرقة مسيرة "شركاء" في مطار لويس أرمسترونغ نيو أورليانز الدولي حتى جلستها الأخيرة ، في المؤتمر. التقى موظفو شركة ستاربكس في جلسات استراتيجية وعبّروا في أنشطة خدمة المجتمع. جلبت الشركة 1 مليون دولار في معاول والمطارق وغيرها من اللوازم في شاحنتين للتأجير. انتشر الموظفون في جميع أنحاء المدينة ، حيث ساهموا بأكثر من 54000 ساعة تطوعية ، من بين أمور أخرى ، من خلال زراعة 6500 قطعة من الأعشاب الساحلية في سيتي بارك ، ورسم ملعب محلي متضرر بشدة ، وإنشاء ملاعب ، وتنظيف 22 حيًا في المدينة من مصارف الشوارع والعواصف ، والمساعدة لرسم 1350 لوحة جدارية في 25 مدرسة عامة في يوم واحد وزرع 1040 شجرة. استقبل بونو في U2 صفوف الإعلان عن شراكة الشركة الجديدة (RED) لمكافحة فيروس نقص المناعة البشرية والإيدز في إفريقيا.

وقال شولتز أمام التجمع "قوة هذه الشركة هي أنت". "نحن بحاجة إلى الاعتراف بأننا قادة ، على عكس أي وقت في تاريخنا ، هذه لحظة مهمة. هذا اختبار…. يرجى تذكر ما لديك خبرة هنا. تذكر كيف شعرت. وعندما تعود ، من فضلك لا تكون متفرجًا. "

ويصف شولتز حدث نيو أورليانز بأنه "جزء لا يمكن تحقيقه مما أنجزناه".

"في ذروة الأزمة المالية الكارثية ، قررنا - ضد نصيحة الآخرين وعلى الرغم من الانتقادات الخارجية - أنه من الضروري أن نلتقي بأهم مجموعة قيادية في الشركة ، مديري المتاجر البالغ عددهم 10000" ، كما يقول. "كل بلدية في البلد تريدنا ، لأنه لم تكن هناك شركات تسافر في ذلك الوقت. اخترنا نيو أورليانز لأسباب واضحة. لقد أردنا رد الجميل لهذا المجتمع بعد إعصار كاترينا وتذكير المنظمة وإحيائها بالقيم والمبادئ التوجيهية لشركتنا قبل أن ننفذ أعمالنا. "

علاوة على ذلك ، يقول شولتز إنه كان يعلم غريزيًا أنه يجب عليه التواصل بأكثر الطرق صدقًا وشفافية - حتى في إظهار ضعفه - ما الذي كان على المحك وماذا يحتاج إليه ، ثم اطلب منهم مساءلتهم ومسؤوليتهم الشخصية. يقول: "أعتقد أن الناس كانوا غير مهتمين قليلاً بالأمانة". "أحد الدروس الحقيقية التي أشاركها من هذه التجربة هو أن الناس بحاجة إلى الحقيقة الجامحة. أعتقد أن معظم الرؤساء التنفيذيين لا يشعرون بالثقة الكافية أو أنهم كانوا مشروطين بأن لا يكونوا منفتحين. أعتقد أن الانفتاح سمح للناس بأن يكونوا جزءًا من الحل بدلاً من أن يكونوا خارجه. أنا أؤمن بأمانة أنه بدون هذا الحدث المذهل ، لم نتمكن من تحويل الشركة والقيام بذلك بسرعة. "

يقول شولتز إن السبب الآخر وراء حدوث التحول بهذه السرعة هو أن "موظفينا وعملائنا كانوا جائعين ويريدون نجاح ستاربكس. كانت العلامة التجارية أكثر مرونة بكثير مما أدركه العالم الخارجي. أصبحت التجربة التي أنشأناها في هذا المتجر أكثر صلة بالموضوع خلال الأزمة أكثر من كوننا جمعنا الناس ".

مهارات القيادة الخاصة

يعترف شولتز أن تحول ستاربكس لم يكن خاطئًا. "أعتقد أن أحد الدروس الشخصية العظيمة التي تعلمتها في وقت مبكر ، عندما كنت مقتنعًا أن هناك رصاصة فضية من شأنها أن تحولنا ، لم يكن هناك شيء واحد يخلق مستوى من النجاح المستدام. كان هذا خطأ ارتكبته ".

ولكن طوال هذه العملية ، سعى شولتز إلى تقليل الأخطاء إلى الحد الأدنى من خلال الاعتماد على مشورة الأصوات الموثوقة ، سواء داخل الشركة أو خارجها.

يقول: "لقد طلبت وجهات نظر خارجية طوال حياتي المهنية". "لقد تغير دور ومسؤولية المدير التنفيذي العام بشكل كبير على مدار حياتنا العامة - المطالب والمتطلبات العامة وعلاقات المساهمين والعمل العام. لقد أصبحت قريبًا جدًا من هذا الأمر ، ومنخرط في ذلك كل يوم بشكل وثيق ، بحيث يكون الحصول على منظور خارجي ورؤية متبصرة ، ليس فقط بشأن العمل ولكن أيضًا حول الأفكار والأفكار التي لديك ، أمرًا بالغ الأهمية والناقد. أحضرت أيضًا أشخاصًا - مثل جيم سينجال من كوستكو ، الذي أعتقد أنه أحد أفضل الرؤساء التنفيذيين في أمريكا - للتحدث إلى الفريق. إنه يساعد الفريق على فهم أننا لا نملك كل الإجابات ".

في Onward ، يكتب شولتز أنه يعتقد أن القادة الفعالين يتشاركون في "صفتين متشابكتين: مستوى جامع من الثقة حول المكان الذي تتجه فيه منظماتهم والقدرة على جمع الناس". في معظم الحالات ، يعتقد أن هذه المهارات فطرية ومتعلمة.

يقول: "عندما نشأت وكيف ترعرعت بصمت لي بمجموعة من المهارات الحياتية". "لقد تمكنت من تحسين تلك المهارات على مر السنين من خلال بناء شركة وتجارب الحياة التي مررت بها. يمنحك العمر أيضًا مزيدًا من الحكمة وأقل عاطفة وإثارة. لا أعتقد أن الجميع قد ولدوا ليكونوا قائدًا أو يتعلمون أن يكونوا قائدًا. لكن الأهم من ذلك هو أن أسلوب القائد أو المدير التنفيذي يعتمد على من أنت ؛ لا يمكن وصفه. يجب أن تكون مرتاحًا في بشرتك وتعرف من أنت ".

لتحقيق النجاح ، يقول شولتز أيضًا إنه كان يجب أن يفهم أنه بحاجة إلى المساعدة. "كان علي أن أجذب أشخاصًا من الطراز العالمي ولديهم قاعدة مهارات تفوق ما لدي ، والذين لديهم قيم متشابهة ويمكنهم مساعدتي في تغيير الشركة. أحد الأسباب التي حققت الشركة نجاحًا كبيرًا هو أن هذه هي أقوى مجموعة قيادية في الشركة على الإطلاق. وعليك أن تشارك المرحلة.

نفذ فريق القيادة هذا تخفيضات كبيرة في التكاليف وتحسينات في العملية. لقد رعى مشروبات أفضل من خلال تدريب الإسبريسو ، ونظام تخمير Clover الذي يعتقد شولتز أنه يوفر تجربة أصيلة في المقهى ، ومنتجات وعمليات شعبية جديدة بما في ذلك سياتل بست كوفي ، و Pike Place Roast و VIA. طورت عروض قيمة ناجحة وبرامج ولاء. لقد قدمت تفكيرًا هزيلًا وتصميمات متجر جديدة ذات صلة. لقد روجت لخدمة عملاء أفضل ، وجلبت طعامًا أكثر ذوقًا وصحة إلى مواقع ستاربكس ، وطوّرت منصة تواصل اجتماعي إستراتيجي أصبحت بطلاً للشركات. يقول شولتز: "ليس من قبيل المصادفة أن تكون ستاربكس هي العلامة التجارية الأولى على Facebook و Twitter". لقد استخدمنا ذلك للتواصل مع عملائنا بطريقة أكثر واقعية وأصلية وعاطفية. لقد خفضت تكلفة اكتساب العملاء وبناء ولاء العملاء. إن تبني الوضع الراهن هو عقوبة الإعدام لأي عمل تجاري اليوم ".

يقول شولتز إن مسؤولية فريق قيادته هي تزويد أفراده بالأدوات والموارد ، فضلاً عن التركيز بشكل واضح على الأولويات.

يقول: "نحن بحاجة إلى الحفاظ على تركيز الأولويات ومن ثم الاعتراف بمكافأة السلوك على جميع مستويات الشركة التي توفر نوع التنفيذ الذي نتبعه". "أحد الأشياء العظيمة التي تعلمتها على مر السنين هو أن ستاربكس ابتكرت شيئًا يتمتع بجاذبية عالمية في جميع أنحاء العالم. إذا كنت فرنسيًا وتعمل في متجرنا في باريس ، أو أردنيًا يعمل في متجرنا في عمان ، كموظف أو شريك في ستاربكس ، فأنت تريد أن تحظى بنفس القدر من الاحترام والتقدير ، انظر أن هناك طريقًا للتطوير الوظيفي و نعتقد حقا في مهمة الشركة. هذا ليس عن كونها كبيرة أو صغيرة. يتعلق الأمر بإنشاء الحوار الصحيح داخل الشركة ومكافأة الأشخاص على جهودهم. "

أتطلع قدما

الآن بعد تعافي ستاربكس من تحولها المؤلم ، يشرف الفريق ، الذي يدير أكثر من 17000 متجر في 50 دولة ، على نوع مختلف من نمو الموقع. في يناير ، كشفت الشركة عن رمز جديد للشركة يسقط لوحة ستاربكس التي كانت تحيط بشعارها الشهير حورية البحر ، مما يشير إلى دفعها الدولي وتوسع المنتج.

"ستكون قاعدة المتجر مهمة خارج أمريكا الشمالية" ، يوضح شولتز. لقد عدت للتو من الصين ، حيث ستكون الفرصة كبيرة. نحن نواجه أيضًا عملية إستراتيجية مستمرة حيث نطور أعمالًا أخرى - نمو CPG في قناة الغذاء والبقالة - داخل Starbucks. "

كان رد فعل محللي السوق على عروض الشركة في أواخر عام 2010 بشكل إيجابي. "محلل ستاربكس" عزز العديد من أفكارنا حول تحول الشركة المثير للإعجاب على مدار العامين الماضيين "، كتب محلل الأسهم في Morningstar RJ Hottovy في أوائل ديسمبر ، حيث إن إغلاق المتاجر والكفاءات في المتاجر وتحسين سلسلة التوريد والاستثمارات التكنولوجية لها ساعد هوامش التشغيل انتعاش إلى مستويات قياسية. الأهم من ذلك ، تركنا الحدث بمزيد من الاقتناع بقدرة ستاربكس على التطور من تجارة التجزئة ذات الأغلبية إلى سلع مغلفة تنوعا جيدا للمستهلكين - أو CPG - ومنصة للبيع بالتجزئة ".

مثل المدراء التنفيذيين قبله ، غالبًا ما يُسأل شولتز عما يحدث عندما يتخلى عن منصبه مرة أخرى. من المؤكد أنها ليست وشيكة ، لكنها قضية فكر فيها بشكل كبير.

يقول: "لن يتحقق نجاح التحول إذا كانت الشركة وأنا لم أحصل على الخلافة هذه المرة". لقد أضفت شخصيا المشكلة التي واجهتنا مع الخلافة. كان جيم دونالد مستأجرًا رائعًا ورجلًا رائعًا ، لكنه لم يكن في وضع يسمح له بالنجاح لعدة أسباب. هذه المرة ، سنحصل على هذا الحق ".

جزء من سبب نجاحه هو أن شولتز يأخذ عمله بشكل شخصي للغاية. يعترف بمواجهة أشخاص يعرفهم عندما يمسك بهم بمنتج منافس بأيديهم لأنه "يزعجني".

يقول شولتز: "لا أعتقد أنه بإمكانك النجاح في العمل إذا لم تأخذه شخصيًا". "الجميع بحاجة إلى اتخاذ أعمالنا شخصيا. أعتقد أن الطريقة التي وضعت بها في نيو أورليانز هي أنه إذا رأيت شيئًا لا يتعارض مع الجودة في ستاربكس وتجاهلته ، فأنت لست جزءًا من المشكلة فحسب ، بل إنك تلحق الضرر بالشخص الذي تعمل بجواره. ".

ويقول إن المفتاح هو المحبة والإيمان التام بما تفعله.

يقول ضاحكا من الفكرة: "أعتقد أنني قمت بأفضل عمل في العامين الأخيرين ، لكنني لست شريرة للعقاب". "أنا لا أعيش لأفعل أشياء ضد كل الصعاب في هذه المواقف ، لكنني أعتقد أن الأشخاص الذين يعملون معي أو من أجلي يقولون أنه عندما كان هاورد ضد الحائط يكون عندما قام بعمله الأفضل. أعتقد أنه يعود إلى طفولتي ، الناجي في داخلي. "

يجلس شولتز وهو يجلس في سوهو ستاربكس ، وهو يرتدي حلة داكنة مصممة جيدًا ، وعلى مقربة من معارك الطفولة هذه ، "لم يعد هناك الكثير من الأيام ، ولا أفكر كم كنت محظوظًا ومباركًا.

يقول: "إذا نقلتك إلى المكان الذي نشأت فيه ، فإن احتمالات الوصول من هناك إلى هنا تزيد على مليون إلى واحد ، لكنها تظهر الحلم الأمريكي والإمكانيات التي لا تزال قائمة في هذا البلد". "ألتقي بأشخاص طوال الوقت يعرفون قصتي ، وأحاول أن أشاركهم في أن هذا الفيلم ليس من أفلام هوليود ، وأنا لست أكثر ذكاءً من أي أحد. ليس لدي شهادة في جامعة هارفارد. لكنني أضع نفسي في موقف يسمح لي بالفوز ، ويمكن أن يحدث ذلك.

"مع هذه البيئة الاقتصادية ، يبدو أن الناس يتعرضون للضرب. أحاول أن أقول لهم ، من فضلك لا تكف عن الحلم بما هو ممكن لنفسك. في الواقع ، حلم أكبر ، لأنه يمكن أن يحدث. أدرك أنني في وضع لا يمكنني توقعه بنفسي ، ولا أريد أن أعتبره أمرًا مفروغًا منه. أريد أيضًا أن أتأكد من مشاركة ذلك مع أكبر عدد ممكن من الشباب ".

عندما لا تزال تكلفة فنجان قهوة 2 دولار

تعرف على المزيد من هوارد شولتز في أرشيفات النجاح : معجزات التسويق.